中建七局交通公司将国企改革三年行动向基层纵深推进，紧紧抓住提升“核心市场竞争力”这个牛鼻子，以体系建设的“四项差异化”提升分支机构自主发展能力。2021年，2家分支机构分别获评中建七局“十强分公司”和“明星分公司”。

　　发展定位差异化。公司设有四家基础设施施工主业分支机构、一家试验检测机构和一家工程装备租赁机构，为推动其高质量发展，公司出台组织机构管理办法，对主业和多元化业务进行分类发展定位，分别建立“机构建设模型”——成熟型（A）、发展型（B）、培育型（C），并根据业务类别不同实施差异化的组织匹配、政策匹配、要素匹配、薪酬匹配。同时，出台试验检测和装备租赁机构的“实体化运营实施方案”，推动市场化、独立化运营。

　　考核体系差异化。针对分支机构各自发展特色及补短板，根据分支机构ABC建设模型，结合战略规划、任期目标的承载落实，从经济运营、发展品质和管理控制等维度，差异化、精准化、特色化设置年度经营目标考核体系与指标权重，量身打造发展坐标，激励快速蓬勃发展。具体而言，成熟型（A）分支机构以发展质量为主，发展型（B）发展质量与市场规模并重，而培育型（C）分支机构则以市场规模为主。坚持“目标导向+过程督导”的管控方式，实施年中序时考核与年终绩效考核相结合，对分支机构经济运营情况实施“KPI看板”管理，实施季度监控、预警、督导，引导分支机构不断补短板，按照自身战略发展。与之匹配，完善分支机构经营者年薪“1+1+N”考核兑现体系，对不同建设模型分支机构的不同短板作针对性激励。

　　组织机构差异化。根据业务类别和ABC类建设模型，并结合营收规模和人均利润两大导向，对分支机构组织架构实行差异化设置，以达到快速适应分支机构发展需要。具体而言，主业分支机构，C类即为起步标准，部门配置“五部一室”，晋升到B类，部门配置“六部一室”，晋升到A类且营收达到30亿元，部门配置“七部一室”，A类若营收达到50亿元，则参照公司总部部门进行配置；多元化业务分支机构，则根据业务特性并参考行业规律配置部门，不与主业机构的部门配置搞“一刀切”。

　　授权事项差异化。针对业务类别和分支机构发展能力的差异化，根据工程局对公司的授权及公司现行管理制度，制定了《公司授权事项清单》《公司业务流程清单》，一方面，对主业与多元化分支机构实施差异化的分类分级授权，授权事项的程度、数量不一样；另一方面，对授权流程事项进行了体系化、清单化、可视化的设计，便于执行和管控，不断激发分支机构的自主能动性。（辛武超、王坤龙）